| Статистика |
Онлайн всего: 1 Гостей: 1 Пользователей: 0 |
|
 | |  |
 | Главная » 2011 » Апрель » 15 » Принцип конструктора
07:22 Принцип конструктора |
| Большинство корпораций все еще ожидало от систем автоматизации той самой «строгости», поддержки централизованного подхода, жесткой иерархичности и жесткого же ограничения любых «фантазий» на каждом конкретном рабочем месте: каскадирование сверху вниз стратегии предприятия непреложно определяло функционал каждой трудовой единицы.Несколько лет назад компания SAP AG, один из «бутиков» мирового рынка информационных технологий, начала поворачиваться лицом к малому и среднему бизнесу. О новых вызовах и метафорах на рынке корпоративной автоматизации «Бизнес-журналу» рассказал управляющий директор SAP СНГ Алексей ШЛЫКОВ.<!--break-->
Беседу с Алексеем Шлыковым мы решили начать с вопроса о прогрессе. По своим возможностям нынешние информационные системы, используемые в бизнесе, столь же далеки от прототипов шестидесятых, как современные автомобили — от безнадежно устаревших машин той поры. «Количественный» прогресс, связанный с ростом скорости вычислений, распространением телекоммуникаций и появлением все более совершенных программных продуктов, очевиден. А есть ли качественный прогресс в сфере корпоративной автоматизации? Алексей Шлыков уверен, что развитие — налицо:
— Требования к интегрированным системам управления предприятиями менялись вместе с бизнесом. В этом смысле история SAP неотделима от развития управленческой мысли: эволюция продуктов и решений компании — призма, сквозь которую легко увидеть динамику в подходах к стратегическому менеджменту.
Первый этап, вызвавший к жизни и первую волну массовой корпоративной автоматизации, пришелся на 60-70-е годы. Не будем вдаваться в детали и перечислять корифеев менеджмента тех лет. Главное, что именно в это время ключевым стало понятие «стратегическое управление». Чтобы компания достигла успеха, менеджеры должны были четко сформулировать и описать цели, провести инвентаризацию имеющихся ресурсов, в случае возникновения дефицита приобретать или арендовать их и, наконец, благодаря эффективному управлению двигаться к заданным рубежам.
Большинство моделей, которыми описывались тогда предприятия и бизнес-процессы, сводилось к иерархиям разной степени сложности. «Сверху вниз», «от общего к частному» — главные управленческие подходы того времени. Успешное предприятие должно было выстраиваться по иерархическому принципу, чтобы все было стройно и красиво: есть стратегия и есть ресурсы, с помощью которых менеджмент решает поставленные задачи.
Когда в 1972 году SAP вышла на рынок, эта фаза управленческой мысли переживала пору заката, однако по-прежнему доминировала. Молодая компания, естественно, должна была предлагать программные продукты и услуги, отвечавшие требованиям времени. Большинство корпораций все еще ожидало от систем автоматизации той самой «строгости», поддержки централизованного подхода, жесткой иерархичности и жесткого же ограничения любых «фантазий» на каждом конкретном рабочем месте: каскадирование сверху вниз стратегии предприятия непреложно определяло функционал каждой трудовой единицы.
Не предоставив средств поддержания этой «классической» модели управления, в начале 70-х было просто невозможно выйти на рынок. Однако уже на этом этапе SAP стала закладывать в свои решения достаточный запас гибкости. Задачи элементарного учета, в том числе и бухгалтерского, быстро теряли актуальность. Мировой рынок стремительно менялся, назревала очередная революция в сфере стратегического управления. И она произошла.
80-е стали эпохой безраздельного царствования новой волны менеджмента. Именно в этот момент появились фундаментальные труды Майкла Портера и других гуру, а ключевым стало слово «конкуренция». Действовавшую прежде модель развития корпораций нужно было срочно пересматривать. Связка «стратегия — ресурсы — качественный менеджмент — получение запланированного результата» вдруг начала давать сбои. Отныне любая компания в любой момент рисковала столкнуться с неведомыми доселе конкурентами, быстрыми и агрессивными. Даже ведущие корпорации США вынуждены были признать: они больше не в состоянии спокойно отсиживаться на своем «острове», «программируя» успех даже на внутреннем рынке. Бурный рост экономики Японии, Кореи и других «азиатских тигров» подтверждал эти выводы, да и Европа становилась все более конкурентоспособной. Конкуренция стала многополярной, что заставляло кардинально перестраивать принципы управления, которые отныне гласили: главные козыри — создание конкурентных преимуществ и достижение операционной эффективности.
Все это прямо относилось к SAP как поставщику решений, призванных поддерживать изменившиеся управленческие метафоры. Автоматизация бизнеса означала уже не только и не столько инвентаризацию ресурсов, сколько возможность увязать их со стратегией и показателями конкурентоспособности. Но главное, с позиции информационного моделирования бизнес выглядел теперь куда более сложным организмом: приходилось учитывать постоянно меняющуюся ситуацию на рынке, активность конкурентов, интересы инвесторов, а корпоративные информационные системы должны были поддерживать анализ различных вариантов действий.
— В какой же фазе находится рынок сегодня?
— Наступивший в 90-е годы и продолжающийся по сей день этап с точки зрения управленческой мысли и предлагаемых индустрией ИТ решений принес еще более свежие идеи. Во главе угла отныне стоит стратегическое позиционирование предприятия, тогда как идея планомерного повышения эффективности 80-х исчерпала запас прочности. В мире все больше компаний, которые быстро копируют чужой успешный опыт, предлагая товары и услуги, практически неотличимые от оригинала, но при этом более дешевые. Характерный пример — Китай. Здесь копируют не просто «опыт», но целые процессы — технологии, оборудование, документацию, импортируют (официально и неофициально) консалтинг и метрики эффективности.
Эффективность любой компании уже в меньшей мере становится условием выживания, гораздо важнее способность при необходимости быстро «развернуться», взять новый курс. Сегодня каждая компания просто обязана задавать себе далеко не праздные вопросы: «Что и для кого мы производим?», «Какие материалы, ресурсы и технологии применяем, какова цена?», «Тот ли товар мы предлагаем рынку?», «На том ли рынке работаем?», «Кто они, наши покупатели?» Нередко ответы на эти вопросы позволяют осознать необходимость немедленно перестроить бизнес. Стратегия гибкости и постоянного репозиционирования становится главенствующей.
— Что это значит для SAP как поставщика ИТ-инструментария?
— Как минимум, в нашем портфеле продуктов должны быть соответствующие решения. И нам пришлось быстро перестроиться.
— Выпустив новые версии?
— Все гораздо глубже. Понадобилось не только разрабатывать новые продукты, но и всерьез менять их идеологию. Представьте себе нынешних наших заказчиков — компании, которые действуют в описанных условиях. Они говорят: «О’кей, вы обеспечили нас средствами учета и контроля ресурсов, мы получили от вас инструменты для управления эффективностью. Но теперь наш бизнес гораздо более подвижен, чем прежде. Раз в несколько лет мы можем менять производственные линии, офисы и рынки сбыта. Мало того, можем вообще перейти на выпуск совершенно иной продукции. Способны ли ваши решения в сфере поддержки управления меняться вместе с нами?»
Если бы мы вовремя не поймали эту волну, в большинстве перечисленных случаев нашим заказчикам пришлось бы заново внедрять системы управления. Но ведь невозможно совершать такую «революцию» каждые три-четыре года! Это дорого. Это болезненно — снова проходить все фазы проекта автоматизации. Это, наконец, требует времени. Предприятия, которые раз в три-четыре года могут делать (и делают!) довольно резкие «прыжки», не в состоянии с той же периодичностью полностью менять ИТ-инструментарий. В ответ мы предложили совершенно иную продуктовую стратегию, сделав ставку на развитие так называемых платформ бизнес-процессов.
— И это позволяет решить проблему?
— Да. К тому же мы обеспечили полную совместимость по данным и крупным элементам построения информационных систем с другими производителями. Это очень важно, поскольку таким образом предприятия могут избежать «перевнедрения» систем, сохраняя значительную часть инвестиций в ИТ.
— Возможность «вытянуть» из внедренных прежде информационных систем необходимые данные — не нова…
— А это и не главное. Главное, что теперь можно вообще не удалять фрагменты информационных систем, которые сохраняют свою актуальность, встраивая их в состав новых решений. Интеграционная и прикладная платформа SAP NetWeaver позволяет работать с существующей ИТ-инфраструктурой компании, одновременно проводя необходимые изменения. Проще говоря, на этой платформе организация может внедрять инновации, комбинируя действующие системы и сохраняя при этом приемлемую структуру затрат. Наши программные продукты перестали быть «монолитами», которые можно заменить только целиком. На смену пришел «конструктор», оперирующий отдельными фрагментами бизнес-процессов. При желании из них можно собрать и «Эйфелеву башню», и «египетскую пирамиду». И это как раз то, чего хотят заказчики.
— До недавнего времени российские компании были, мягко говоря, непростым материалом для автоматизации: «хаос снаружи, хаос внутри». Что-то меняется?
— Они стали более «стройными». Сегодня куда меньше предприятий, где вместе с проектами автоматизации продолжается изменение контуров бизнеса и структуры собственности. Есть классические частные предприятия, есть предприятия государственные. В этом смысле работать проще. Кроме того, в российских компаниях теперь гораздо лучше понимают, чего, собственно, следует ожидать от проектов по внедрению средств автоматизации управления. Еще несколько лет назад многие требовали «того же самого», что есть у соседей или конкурентов по отрасли. Сейчас же такие стимулы отошли на второй план. При этом на фоне естественного процесса «упорядочивания» предприятий произошел переход управления от собственников к профессиональным наемным менеджерам, а они все лучше ориентируются в инструментарии современного менеджмента. Теперь наша работа с предприятиями не ограничивается уровнем отделов ИТ, а вполне логично переходит на уровень руководства, где начинается предметный разговор не столько о технологиях, сколько о бизнесе и эффективности.
— SAP никогда не забывает напоминать: работая в глобальных масштабах, компания обладает возможностью применять «лучшие практики», приобретенные в разных странах. Но можно ли использовать этот опыт в России?
— «Специфики» в отрицательном смысле у российских компаний становится все меньше. Страна движется к синхронизации с глобальными рынками, готовится вступить в ВТО, постепенно приживается международная практика бухучета. При этом российские предприятия все сильнее чувствуют дыхание конкурентов, в том числе зарубежных. И конкуренция эта будет лишь усиливаться. Отрасли, где изменения ощущаются в большей степени, — поле для активного применения стандартных практик SAP. Например, сегодня, благодаря резкому всплеску на рынке розничных банковских услуг, наши банки начинают внимательно изучать лучшие мировые практики и готовы использовать их. То же самое происходит и в нефтяной промышленности: истощение разведанных месторождений уже не за горами, так что добывающие компании кровно заинтересованы в том, чтобы каждая тонна добытого сырья приносила максимум прибыли.
— Еще совсем недавно компании требовали «точных расчетов» отдачи от автоматизации. Такой вульгарный подход остался в прошлом?
— Скажу так: позиция заказчиков становится более осознанной. Приходит понимание того, что, условно говоря, в батоне трудно отделить дрожжи от муки, главное — правильно приготовить тесто и испечь хлеб. Так что нам удобнее всего работать с компаниями, которые тщательно фиксируют состояние бизнеса, его ключевые показатели до и после реализации проекта.
Дело о наличных
Что скрывать, организации, регулярно получающие кассовую выручку, нередко расходуют ее не совсем, так сказать, по назначению. Но если раньше это называлось нецелевым использованием денежных средств и никак не каралось, то теперь создан судебный прецедент: организацию оштрафовали на 40 000 рублей за то, что на средства из кассы был закуплен необходимый товар.
Все начиналось банально: налоговая инспекция в ходе выездной проверки обследовала торговое предприятие, и выяснилось, что фирма использовала выручку из кассы на закупку товара. Проверяющие посчитали, что компания не соблюдала порядок хранения денежных средств. Налоговики тут же вынесли постановление о назначении административного наказания в виде штрафа в размере 50 000 рублей по статье 15.1 КоАП РФ — за нарушение порядка работы с денежной наличностью и ведения кассовых операций.
Организация, не признав себя виновной, обратилась в арбитражный суд, оспаривая решение привлечь ее к административной ответственности. Заявитель посчитал, что порядок хранения денежных средств он не нарушал, так как деньги выдавал под отчет сотрудникам для приобретения необходимой продукции.
Рассмотрев дело, суд заявил, что компания действительно уклонилась от сдачи в банк наличных сверх предписанных лимитов остатка денежных средств в кассе. Аргументировали свои выводы судьи следующим образом. «Положение о правилах организации наличного денежного обращения на территории РФ» предусматривает, что наличные, поступающие в кассы предприятий, подлежат сдаче в банк для зачисления на расчетный счет компании. При этом фирмы должны сдавать в банк все деньги сверх установленного лимита остатка наличных средств в кассе. Но, по согласованию с банком, компании могут расходовать поступающие в кассу деньги на цели, допускаемые законодательством. Такое решение банки принимают ежегодно на основании письменного заявления предприятия и представленного им расчета по форме 0408020. При этом учитывается состояние расчетов фирмы с бюджетами всех уровней, с поставщиками и заказчиками, с внебюджетными фондами и т. д.
Кроме того, суд напомнил компании-заявителю, что «Порядком ведения кассовых операций» установлено, что предприятия производят расчеты по своим обязательствам, как правило, безналичным способом. А если фирма имеет постоянную кассовую выручку, то она может ее использовать на оплату труда, закупку сельскохозяйственной продукции, скупку тары и вещей у населения.
Между тем в деле имелось решение банка, согласно которому заявителю было позволено расходовать выручку на заработную плату, выплаты социального характера, командировочные, покупку канцелярских принадлежностей и хозяйственного инвентаря. Уточнив, что тратить поступающую в кассу выручку на оплату товара банк не разрешал, суд в удовлетворении заявления организации отказал. Правда, размер штрафа судьи уменьшили с 50 000 до 40 000 рублей, поскольку организацию к ответственности ранее не привлекали.
Прецедентное право у нас не действует, но судьи нередко решают дело по аналогии. Что же, учтем опыт этого разбирательства.
Суд и диспозиция
В этом случае налоговым органом неверно применена диспозиция статьи 15.1 КоАП РФ (нарушение порядка хранения свободных денежных средств), и, к сожалению, суд его поддержал. Ведь фактически организация допустила нецелевое использование наличной выручки. То есть формально нарушен пункт 7 «Порядка ведения кассовых операций в Российской Федерации». Но ответственности за это законами не предусмотрено — ни налоговым законодательством, ни законодательством об административных правонарушениях.
«Порядок» предусматривает право выдавать наличные деньги под отчет на хозяйственно-операционные расходы, не раскрывая при этом, что конкретно к этому виду расходов относится. Организация высказывала свою позицию в суде первой инстанции: по ее мнению, суммы, выданные под отчет уполномоченному лицу, теряют статус «свободных денежных средств». В пользу компании говорит и судебная практика (например, постановление ФАС Северо-Западного округа по делу № А21-8287/04-С1 от 09.02.2005 года). Так, по аналогичному делу разбирательство проходило в трех инстанциях, и каждая поддержала позицию организации, привлекаемой к ответственности. При этом суд отметил, что «после выдачи денежных средств под отчет на хозяйственно-операционные расходы указанные денежные средства теряют статус «свободных денежных средств», и, как следствие, в действиях фирмы имеется нарушение порядка выдачи денежных средств под отчет, а не порядка их хранения, однако административная ответственность за указанное правонарушение не установлена».
В связи со сложившейся деловой практикой применения расчетов наличными этот прецедент — тревожный знак. Для так называемых «субъектов малого бизнеса» сумма штрафа, предусмотренного ст. 15.1 КоАП РФ, достаточно серьезна (от 40 000 до 50 000 рублей).
По-видимому, это означает фактический запрет на расчеты наличными деньгами между организациями — теперь компания, прежде чем расплатиться с другой организацией наличными, должна внести деньги на счет, а потом снять их для определенной цели.
же так, в самом деле.
-- Как? -- спросил ее электрик.
-- Да вот так-то вот: люди тебя упрашивают, а ты не хочешь свою
гордость побороть. Может, тебя обидел кто?
-- Никто меня не обидел. Но только я пить не буду. Ясно? Пусть я
электрик, но по принуждению пить не буду.
-- Но, Пахом...
-- Что \"Пахом\"? Что \"Пахом\"? Я пятьдесят лет Пахом. Я сказал -- нет.
Все.
-- Но почему? Почему-у?!
-- Не буду, и все. И хватит на эту тему. Давайте лучше в шахматы.
-- Да пошел ты к чертовой матери со своими шахматами! -- вышел из себя
Назаров. -- Чего ты привязался со своими шахматами. Я тебя последний раз
спрашиваю: будешь пить?
-- Нет.
Все некоторое время смотрели на упрямого электрика.
-- Знаешь, кто ты после этого?-- спросил Назаров.
-- Не знаю, ну-ка ?
-- Верблюд. Те тоже подолгу не пьют в пустыне. Вот тебя тоже надо в
пустыню...
-- Куда, куда? -- спросил электрик. -- Куда меня надо?
-- В пустыню, к верблюдам...
Электрик встал и дал Назарову шахматами в лоб. Фигурки разлетелись по
полу... Электрик пополз их собирать.
-- Извини, Назаров, -- сказал он. -- Я не хотел... Черт его знает,
затемнение какое-то... Может, все же сыграем в шахматы? Или ты сильно
обиделся?
-- Обиделся? -- спросил нервный электрика.
-- Обиделся, -- вздохнул электрик.
-- Вот они все так. Ну до того обидчивые, до того обидчивые -- спасу
нет!
-- Что же ему, спасибо говорить -- в лоб засветили?.. -- подал голос
мрачный.
-- Он же извинился.
-- Я же извинился.
-- Не могу! -- взревел вдруг урка. -- Не могу!.. Счас буду метелить
обоих -- за вранье. Да хоть бы врали, пала, как люди, а то врут, как... --
урка сел в кровати и смотрел злыми глазами на электрика и нервного, которые
сидели рядышком. -- Христосики! Фишера! До того культурные, пала, до того
вежливые -- аж зубы ломит. Шмакодявки... шкуру спасать кинулись. Никакой
гордости у людей!
-- Ты! -- крикнул электрик Пахомов. -- Ну-ка, закрой сифон! Смелый...
Смелый? Ну-ка расскажи, как ты здесь очутился? Ну-ка?
-- А чего мне скрывать-то? Напугал, пала. Я те все без науки скажу:
взял часы у одного... Выпить не хватило, я вышел на улицу и попросил у
какой-то пьяной шляпы часы в долг.
-- Вона -- часы в долг! -- вконец обозлился электрик. -- А костюм в
долг не попросил? Часы он в долг попросил. Это и есть твоя гордость? Это об
этом ты шумишь?
-- Это называется -- ограбил, а не попросил, -- поддержал электрика
нервный, тоже оскорбленный выкриками урки. -- Интеллигент нашелся.
-- Нет, это называется -- по-про-сил, -- настаивал урка. -- Ты мне
чужую статью не шей. Поал? Не шей. Я подошел и по-про-сил: \"Гражданин,
одолжи мне свои бока\". Я не сказал: \"отдай\", я сказал: \"о-дол-жи\". Поал?
-- Как? -- спросил вдруг очкарик. -- Как?
-- Чего \"как\"?
-- Как вы сказали: \"бока\"?
-- Ну, бока -- часы... Некоторые называют часы -- бока. Еще называют --
бочата. Если часы золотые, тогда -- рыжие.
Очкарик встал и подошел к социологу.
-- У вас какие очки? -- спросил он. -- Я не в том смысле, рыжие или
нет, -- с какой диоптрией?
-- Минус четыре.
-- Разрешите? -- попросил очкарик.
Социолог снял очки и подал очкарику. Тот надел их... огляделся...
Сказал:
-- Неплохо.
Затем он подошел к урке и внимательно всмотрелся в него.
-- Да, -- сказал он. -- Совершенно точно! Встать!
-- Ша... -- заговорил было урка.
-- Встать! -- опять скомандовал очкарик довольно властно.
-- Ша, -- сказал урка, поднимаясь. -- В щем дело?
Очкарик развернулся и влепил ему такую же звонкую, такую же отчетливую
пощечину, как и давеча. Урка кинулся было на очкарика, но тот умело
уклонился и правой в челюсть свалил урку на кровать.
-- Это был я, -- сказал очкарик спокойно. -- Я вспомнил это идиотское
\"бока\".
Урка хотел опять вскочить и вскочил, но очкарик спокойно стоял и ждал,
так профессионально стоял и ждал, что урка... остался стоять.
-- Та пьяная шляпа -- это был я, -- пояснил очкарик. -- Я вспомнил
слово \"бока\"... и узнал вас. Что вы отняли часы -- это я готов понять: с
такой рожей дарить, например, часы -- нелепо. Но за что вы меня еще и
ударили?
-- Да що ты ко мне пришился?! -- заорал урка истерично. -- Какие щасы?
Открылась дверь, и вошел старшина. Он заглянул в бумажку с трудом
прочитал:
-- Гриши... Гриша-ков и Ковалев, к дежурному. В простынях прямо, там
переоденетесь.
Урка и очкарик пошли на выход.
-- Товарищ... -- сказал социолог. -- Очки-то.
-- О! -- спохватился очкарик. -- Извините. Спасибо.
-- Пожалуйста. Вы еще вернетесь?
Очкарик пожал плечами:
-- Не знаю.
Старшина и двое в простынях вышли.
-- Надавал он ему, -- с восхищением сказал сухонький.
-- Хилый-хилый, а двинул хорошо, правда, -- Соколов нервно потер руки.
-- В челюсть красивый был удар.
-- Сейчас вас, наверно, будут вызывать, -- заговорил социолог. -- Я бы
хотел, чтобы еще кто-нибудь... Может быть, вы? -- обратился он к сухонькому.
-- Нет, -- твердо сказал сухонький. -- Я не буду.
-- Почему?
-- Не буду... Все, -- у сухонького отчеканилась на лице непреклонность.
Он пояснил: -- Пусть наука занимается своим делом, а не бегает по
вытрезвителям. Нашли тоже... Делать, что ли, больше нечего?
-- Да почему вы так?
-- Да потому! До сих пор на луну не высадились, а по вытрезвителям
бегаете. На луну лететь надо, вот что! -- сухонький чего-то осмелел и стал
кричать на социолога. -- Взяли моду -- рису-уют, высмеивают... А на луну кто
полетит?! Пушкин? Чем рисованием-то заниматься, на луну бы летели. А то на
луну вас не загонишь, а по вытрезвителям бегать -- это вы рады без ума.
Чего тут хорошего? -- бегаете... Чего тут интересного? Ничего тут
интересного нет -- хворают люди, и все. Тяжело людям, а вы бегаете с
вопросами. На луну надо лететь!
Социолог очень изумился... Он пооглядывался кругом, -- полагая, что и
все тоже изумились, -- все внимательно слушали сухонького, и он тоже стал
слушать. Сухонький враз как-то устал, лег на кровать и закрылся простыней.
-- Последние силы растратишь тут, -- сказал он. -- У меня никаких
историй не было, -- еще сказал он, помолчав. -- Я ручной. Причин никаких
нету... Тоски тоже. И грусти нет. Я сам по себе... Независимый.
Социолог пожал плечами, посидел, уткнувшись в блокнотик, что-то
записал. Потом повернулся к Ивану-трактористу.
-- Я тоже, -- сразу отрубил Иван.
-- Что \"тоже\"? -- не понял социолог.
-- У меня тоже тоски нет.
-- А при чем здесь тоска?
-- Ну, вы же причину ищите.
-- Да...
-- Вот. Я ее не знаю. Но тоски никакой не было. Ехал в баню...
Наоборот, хорошо на душе было.
-- Нет, они этого не понимают! -- вскричал вдруг сухонький и сел в
кровати. -- Ты им дай тоску какую-то -- печаль! А так просто не может
человек выпить! Просто -- взял и...
Тут вошел старшина и объявил:
-- Собирайтесь. Поедем в суд.
-- Вот, -- сказал сухонький, -- а мы тут причину ищем. Счас нам найдут
причину... помогут.
СУД
И грянул суд.
Судили три строгие женщины. Они сидели за столом, одна, похоже,
главная, -- в центре, две -- по бокам, пожилая и молодая.
Подсудимые сидели в коридоре. Урки среди них не было.
Первого вызвали очкарика.
-- Григорьев, -- позвал старшина.
Подсудимые все пошевелились... Очкарик встал и пошел к двери, которая
вела в комнату судей.
-- Гришаков, -- поправил он старшину.
-- Чего? -- не понял тот.
-- Моя фамилия Гришаков, а не Григорьев.
-- Какая разница, -- мирно сказал старшина.
-- Разница большая, -- заметил сухонький. -- Одно дело...
-- Ждите! -- велел старшина. Сухонький замолк.
-- Здравствуйте, -- сказал очкарик женщинам-судьям. С ним тоже
поздоровались. И сказали:
-- Садитесь.
-- Мы ознакомились с вашим делом, -- заговорила главная женщина. --
Здесь -- показания свидетелей... Заявление заведующего магазином...
-- Надо же -- дело! -- усмехнулся очкарик. Но он рано стал усмехаться,
он это скоро понял.
-- Вы пока не улыбайтесь, -- сказала пожилая женщина. -- Не надо пока.
-- Да нет, я... но не очень ли это громко -- дело? Там дела-то нет.
-- Есть дело, -- говорила дальше главная женщина. -- И вам
действительно рано улыбаться.
-- А в чем дело-то?
-- Мы хотим услышать это от вас.
-- Я плохо помню. С утра вообще ничего
|
|
Категория: Новости |
Просмотров: 966 |
Добавил: afamied
| Рейтинг: 0.0/0 |
|  |
 | |  |
|
|
